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        2. 要在會員經濟中獲勝 組織必須先建立這種文化

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          • 来源:性感小美女_性感小野猫_性感小游戏

          會員經濟這四個字很容易讓人望文生意,以為整件事就隻和:夥伴關系,經濟,迫使人民「會員」有關。事實上,這件事能做得多深,多遠,多傑出,再再考驗組織的變革能力。組織能怎么支持會員制?在"引爆會員經濟"一書中,有。值得參考的解答

          作者:羅比凱爾曼巴克斯特

          如果希望你的組織真正成為會員經濟的一員,就要從團隊和文化著手。你必須具備對的人才,並將對的價值觀排列出優先順序。

          當然,幾乎每個組織都提醒員工,做各項決定都要以會員至上為準則但還有很多事情需要考量,譬如溝通 - - 組織跟會員接觸時所使用的語言真的很重要最重要的是,組織必須把行銷和創新,當成本身最為重視的業務。

          整個組織必須公開支持會員制策略

          組織縮減行銷,研究分析和規劃的費用,以為目前的做法就足夠瞭?

          行銷應該確保組織為會員設計的東西,能滿足目標顧客持續變遷的要求,也讓潛在顧客知道組織所給的東西,以及加入會員並成為忠誠會員,究竟有什么好處。這些目標有各自的衡量指標,行銷部門應該追蹤這些指標,確保組織正跟顧客建立適當的關系。

          出色的行銷需以誠實為出發點。有時,人們以為出色的行銷就是誘騙人們購買自己不需要的東西,這種做法不僅不道德,在需要跟會員維持長期關系的會員經濟中,根本不可能奏效。

          在會員制事業服務的第一線人員必須明白,公司獨特的商業模式要仰賴跟會員之間能持續存在的親切關係,這跟滿足一般顧客期待是不一樣的。第一線人員必須做到遠超過會員的期待,因此,第一線人員必須利用一種個人接觸的方式跟會員互動,稱呼會員名字以拉近彼此的距離。

          要做的事情還不隻這樣,組織必須提供客服人員充分的職權和訓練(可能再加上優渥的薪資),才能讓第一線人員跟會員建立密切關係,當問題發生時有辦法解決並表達關切。一旦產品有變動,產品開發人員跟經理人必須審慎 慮是否會破壞現有會員的期望。

          在會員經濟中可能發揮作用的另一個角色是社群管理員(community manager),此人吸引會員,並且管理及善用組織所建立的強大社群。

          建立一個會員制組織不隻跟提供會員什么選擇有關,也跟整個執行和所提供的產品有關。另外,組織文化、組織聘用的所有人員,以及如何指導員工適應企業文化和對員工有何期望,這一切全都密切相關。

          要在會員經濟中獲勝,組織必須建立一種以會員關係長期演變為主的企業文化。執行長和負責行銷的最高主管或許知道會員需要什么,也清楚需求如何隨時間改變,但是,人力資源主管必須確保組織全員都相信並支持那種做法。(如下表)

          舉例來說,在所有權經濟的事業體,業務人員追求的是大訂單;但在會員經濟的事業體,業務部門的目標則是撒下幾百顆種子,然後耐心灌溉,知道時日一久就能開花結果。在所有權經濟的事業體,客服人員的目標是盡可能平息顧客的怒火,但在會員經濟的事業體,客服人員的目標卻是盡量提高會員忠誠度。

          相較之下,航空公司通常沒有給員工這種彈性,因此這類業者經常遇到下列這種狀況:

          從上面這個狀況就能知道,航空公司沒有授權任何員工,為認可的會員提供實質協助。

          會員經濟企業需要的組織結構截然不同。這些新企業有不同的用人模式、不同的職稱,需要一套不同的技能。當組織轉型到會員經濟模式時,有些人變成冗員,有些人才需要從外部聘雇。

          會員經濟組織需要把本身跟會員的關係,延伸為夥伴關係;組織在更廣大的社群裡精心設計跟開發商、銷售商和供應商的關係,以便對會員提供更進一步的利益。

          舉例來說,客戶關係管理服務公司 Salesforce 在創辦初期,就投資建立一個相關產品的銷售商社群,這些業者開發的應用程式,就能為 Salesforce.com 的用戶提供價值。

          組織持續創新的依據:行銷洞察力

          在各類型組織裡,創新幾乎是老生常談,但是對會員經濟來說,持續創新特別重要,最優秀的會員經濟組織就是對本身提供的選擇進行持續創新。

          舉例來說,美國運通在過去幾年內,就提供各種求新求變的優惠給會員,從折扣優惠到獨傢使用權,以及特別服務等。亞馬遜網站也不遑多讓,為黃金會員增加各種功能。

          太多組織展現出一種不願持續創新又不肯變通的態度,砸重金孤註一擲,設立一項計畫取得會員,然後就想永遠指望這項計畫撐下去。但是改變是無法避免的,組織必須認為持續創新是常態。

          隻要你能引進新會員,會員就可能保留會籍好一陣子。既然留住會員對組織收益相當重要,留住會員有時就成為組織真正重視的唯一要務。所以,除非你像小心追蹤整體營收那樣,也小心追蹤新會員取得,否則你可能發現組織會員不斷老化,卻忽略掉潛在會員對組織也很重要。也就是說,在留住會員的同時,持續改良本身服務以引進新會員,才是把風險降 最低的好做法。

          基於本身對組織的忠誠,會員通常比顧客更體諒組織。每次顧客跟組織交易時,必須決定是否掏腰包跟組織打交道,但是利用會員制,付款已經自動化,會員隻在取消訂閱時才需要有所行動。因此,會員跟組織的關係就比單次交易的顧客來得長久。

          不過,訂閱會讓組織產生一種假象,以為營收無虞,不必調整本身提供的產品或改良服務,反正會員似乎頗為滿意。然而在某些時候,如果企業提供的價值跟索取的價格,兩者之間差距懸殊時,組織不但會流失既有會員,就連取得新會員都困難重重。這種錯誤可能讓組織持續幾個月,甚至幾年,營收都不見好轉。

          其實說穿瞭,基本道理都一樣:顧客跟公司之間的關係基礎在於,組織提供令人滿意的價值,換取合理的價格。如果你不設法持續改善顧客和會員的處境,你的生意就不可能做得長久。

          你的組織應該派員負責為產品及行銷團隊制定策略,如果目前負責這項職務者不具備這些資格,那么你可能要想想,換人做做看。如果你不知道現職者是否符合資格,可以考慮外聘專傢來評估你的組織。瞭解市場需求和環境,是取決會員經濟組織成敗的唯一關鍵。

          會員制必須要能適時改變

          許多會員制組織犯瞭這個錯誤:他們把既有會員的會費,當成新收益。新收益應該是指買傢依據組織當日提供條件做出的決定,而既有會員定期繳交的會費,這種持續性收益是被動的。取消會員資格或取消訂閱,是會員主動表達不滿的一種跡象;新會員人數和流失會員人數,則可做為組織創新(或缺乏創新)的衡量指標。

          會員制不能被視為理所當然,不必改變之物你不能說:。「會員制就在那裡啊」你必須願意持續創新

          諷刺的是,會員忠誠度可能讓會員制組織產生一種假象,以為會員很滿意,其實組織目前提供的價值根本不比以往,而且組織沒有依照品牌承諾持續改進。等到有一天,會員因為信用卡過期,或是在報紙上看到什么新服務,而「查看」本身訂閱服務得到什么好處時,就會明白那種訂閱根本沒有價值。

          一直以來,我觀察到組織在「增加本身提供物以提供更多好處」,以及「做好自己擅長的事」之間,存在著一股拉力。

          我鼓勵客戶在做好自己擅長的事情時,也要探討增加功能和創意改進的可能性,因為我看到的情況是,組織開始故步自封。不管怎樣,如果現在產品能產生交易,做好自己擅長的事,確實不會讓你分心。是,當你開始發現組織取得新會員的步調趨緩或狀況不佳,也發現會員留存率開始下滑,那你可能必須考慮其他提供物。而且,探討有什么方法能為忠誠顧客提供更多價值,總是值得一做的事。

          說明:本文摘自"引爆會員經濟:打造成長駭客的關鍵核心,Netflix的,亞馬遜和的Adobe最重要的獲利秘密"書中第四章,經商周出版授權使用。